La parte difficile non è il piano, è far sentire le persone parte del piano

Conversazione con Antonio Molinari: Mobility Manager della sede di Brescia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore.

Intervista di Paolo Barbato ad Antonio Molinari.

Il Mobility Manager nasce nella norma come figura tecnica: raccoglie dati sugli spostamenti, redige il piano, quantifica le emissioni evitate. Eppure chi lavora dentro le aziende sa che la parte più impegnativa del ruolo comincia dopo, quando quei numeri devono diventare scelte condivise da centinaia di persone che ogni mattina decidono come arrivare al lavoro. Antonio Molinari osserva il ruolo da una posizione poco comune: è ricercatore presso l’Alta Scuola per l’Ambiente dell’Università Cattolica e, allo stesso tempo, Mobility Manager della sede bresciana dello stesso ateneo. Una figura che, ci tiene a precisare, non è inquadrata come personale tecnico-amministrativo, ma nasce dall’incontro tra la ricerca e la pratica quotidiana di chi deve governare gli spostamenti di una comunità.

Da questa doppia prospettiva la mobilità sostenibile smette di essere un capitolo di ingegneria dei trasporti e diventa una questione di valori, di linguaggio e di partecipazione. In un intervento al corso di perfezionamento in psicologia del traffico dell’Università Cattolica, nel giugno 2026, Molinari ha messo a fuoco le competenze che secondo lui contano davvero per chi ricopre il ruolo, e il modo in cui il piano spostamenti casa-lavoro può diventare uno strumento di benessere e non un adempimento da chiudere entro fine anno. Quello che segue è il filo della conversazione.

Una figura cerniera, non solo un tecnico

Paolo Barbato: Quando si descrive il Mobility Manager si parte quasi sempre dai requisiti tecnici: i dati, le matrici origine-destinazione, le emissioni. Tu hai scelto di partire da un’altra parte. Perché?

Antonio Molinari: Perché i requisiti tecnici sono facilmente recuperabili dai riferimenti ministeriali, e chiunque può acquisirli con un corso di formazione di poche ore. Quello che fa la differenza nel ruolo sono le competenze che nessun decreto descrive. Io vedo il Mobility Manager come una figura cerniera tra tre dimensioni. C’è l’organizzazione, perché è incardinato nell’azienda. C’è il territorio, perché si rapporta con il Mobility Manager d’Area, che spesso è il dirigente dell’ufficio mobilità del comune capoluogo di riferimento. E ci sono i comportamenti quotidiani delle persone, perché la mobilità non riguarda soltanto come arrivo al lavoro, ma il modo in cui mi muovo anche fuori dal contesto lavorativo. Tenere insieme questi tre piani è un lavoro che ha più a che fare con l’ascolto e la facilitazione che con il calcolo.

C’è poi un aspetto del ruolo che pochi raccontano. È un adempimento amministrativo, ma senza sanzione: a differenza delle normative sulla sicurezza o sull’ambiente, chi non nomina un Mobility Manager non rischia nulla. Questo cambia tutto, perché significa che la figura si regge sulla convinzione, non sull’obbligo. Se il punto di ingresso non è quello culturale, resta comunque quello economico: occuparsi di come i dipendenti arrivano al lavoro è un’occasione per ridurre i costi e allocare meglio le risorse. Ma il valore vero arriva quando l’azienda capisce di poter incidere sulla qualità della vita delle persone.

La sostenibilità che conosciamo meno

Paolo Barbato: Quando parli di sostenibilità insisti molto sulla dimensione sociale, più che su quella ambientale. È una scelta di campo?

Antonio Molinari: In parte è deformazione professionale, lo ammetto. Ma è soprattutto la constatazione che il divario più grande da colmare, anche per noi come accademia, è proprio quello sociale e culturale. La sostenibilità economica la conosciamo, per ragioni storiche e di sviluppo socio-economico, in particolare nelle epoche post-industriali; quella ambientale ormai è entrata nel discorso comune. La sostenibilità sociale resta più sfuggente. Significa, ad esempio, il modo con cui parliamo alle persone, il tipo di linguaggio che usiamo, la possibilità per chi entra in un luogo di sentirsi accolto e a proprio agio. Una sede sostenibile non è solo quella con i pannelli solari, è quella che include e permette alle persone di stare bene mentre la vivono.

Per questo trovo riduttivo legare la sostenibilità soltanto al colore verde. Quando chiedo alle persone le loro tre parole sulla mobilità sostenibile, accanto alla dimensione ambientale, che è corretta, emergono sempre di più parole come accessibile, sicuro, inclusivo. La radice etimologica di ecologia, del resto, racconta proprio il modo in cui mi metto in relazione con l’ambiente che abito. Tradotto nel lavoro di un Mobility Manager, significa che un piano spostamenti non si valuta solo dalle tonnellate di anidride carbonica evitate, ma anche da quante persone ha messo nelle condizioni di muoversi meglio.

Il piano spostamenti come strumento di ascolto

Paolo Barbato: Il piano spostamenti casa-lavoro viene spesso vissuto come una scadenza burocratica. Tu lo leggi diversamente.

Antonio Molinari: Il piano è prima di tutto un report del questionario con cui raccolgo informazioni sugli spostamenti dei dipendenti, ma anche sulla loro propensione al cambiamento. E un questionario, se è costruito bene, può funzionare come strumento di attivazione dei colleghi, quasi come un focus group: serve a capire le persone, non solo a censirle. Da lì nasce la possibilità di migliorare il welfare aziendale. Gli incentivi su cui lavora un Mobility Manager vanno dagli abbonamenti con i gestori del trasporto pubblico fino, ad esempio, all’abbonamento in palestra o al cinema, perché la mobilità sostenibile non è solo come mi sposto, è una condizione più ampia di benessere.

Il punto è che, se ci fermiamo al “ti do l’abbonamento per venire al lavoro e il resto non mi interessa”, restiamo a metà strada. Il Mobility Manager raccoglie informazioni che permettono alla persona di migliorare la propria qualità della vita, soprattutto sul posto di lavoro. E dato che al lavoro passiamo la maggior parte delle nostre ore, incidere sulla qualità della vita lavorativa innesca cambiamenti anche nella vita privata. La parte più difficile, in tutto questo, è evitare che la raccolta dei bisogni diventi una seccatura per i dipendenti. C’è un intero lavoro fatto di coinvolgimento, facilitazione, ascolto e motivazione, un lavoro che ha molto in comune con quello di un pedagogista o altre professioni affini, e che fa sì che le persone si sentano parte di un percorso anziché oggetto di una rilevazione.

L’azienda come attore del territorio

Paolo Barbato: Hai parlato del ruolo sociale dell’impresa, della cosiddetta teoria degli stakeholder. Cosa cambia, in concreto, quando un’azienda si riconosce in questo ruolo?

Antonio Molinari: Cambia il perimetro di ciò che il Mobility Manager può fare. Gli obiettivi non sono solo interni all’azienda. Vedere l’impresa come un attore del territorio può sembrare un’ovvietà, ma alle volte gli imprenditori, e specularmente non tutti i territori, riconoscono questo valore sociale. Non parlo soltanto di sostenere progetti di filantropia locale, che vanno benissimo. Diventare un vero portatore di interesse per il territorio significa, ad esempio, contribuire a decongestionare le aree urbane, anche quando non è un obbligo.

Lo spiego con un’alternativa concreta. Un’azienda può dire: a me cosa importa se i dipendenti arrivano tutti in auto, l’importante è che timbrino il cartellino in orario, anzi pretendo che il comune mi agevoli per farli entrare. Oppure può rivolgersi al comune dicendo: ho dipendenti che vorrebbero venire in bicicletta, ma devono percorrere una statale dove le auto sfrecciano a 80 all’ora, perché non realizziamo una ciclopedonale che serva loro e a chiunque altro? Conosco aziende che hanno installato all’esterno del proprio sito piccole officine per la riparazione delle bici, utili anche ai ciclisti che passano di lì. Un dirigente che si occupa di mobilità sostenibile in modo credibile acquisisce un peso diverso nel dialogo con l’amministrazione, e quel dialogo costruisce soluzioni condivise.

Governare il cambiamento

Paolo Barbato: Se dovessi sintetizzare in una formula cosa chiede questo ruolo, quale useresti?

Antonio Molinari: Userei l’espressione comprendere, governare e progettare il cambiamento. Le competenze di un Mobility Manager si distribuiscono su quattro piani. Ci sono quelle tecniche, cioè saper costruire le matrici e conoscere un minimo le emissioni e la sicurezza. Ci sono quelle organizzative, gestire un budget che su queste partite è quasi sempre ridotto e negoziare, soprattutto nel rapporto con il comune. Ci sono quelle comunicative, che considero forse le più importanti in assoluto. E ci sono quelle pedagogiche ed etiche, che servono ad accompagnare i cambiamenti di abitudine.

Governare e progettare il cambiamento significa esattamente questo: non lasciare che le cose cambino casualmente, ma favorire la partecipazione e curare l’accessibilità, fare in modo che tutti si sentano parte del processo. È un lavoro lento e faticoso. Ma è l’unico modo perché le scelte reggano nel tempo. Non dimentichiamo che il tema delle disuguaglianze, anche nella mobilità, è enorme: non esiste più una sola povertà, ne esistono molte, e una persona che accogliamo a partire da una disuguaglianza ne porta spesso con sé altre. Tenere insieme tutto questo è il cuore del ruolo.

Un esempio dal territorio: Brescia

Paolo Barbato: Lavori a Brescia, una città che negli ultimi anni ha cambiato volto sul fronte della mobilità. Cosa ti ha insegnato osservarla da vicino?

Antonio Molinari: Brescia ha una storia di scelte coraggiose sulla mobilità. La metropolitana, inaugurata nel 2013, ha contribuito in modo notevole a rendere la città più vivibile, e il quadro continuerà a cambiare: entro il 2030 arriverà anche il tram, che porterà con sé delle isole verdi. C’erano molti scettici all’inizio, eppure quella mobilità ha modificato l’aspetto della città. Mi ha colpito scoprire quanto un mezzo come la metropolitana, che serve soprattutto a togliere bus dalla superficie, possa incidere sull’identità stessa di una città, al punto che Brescia ha scelto come slogan l’idea di città europea.

È un livello diverso da quello aziendale, certo, ma la lezione è trasferibile. La mobilità non sposta solo persone, riorganizza i luoghi e il modo in cui li viviamo. Per chi fa il mio mestiere dentro un’organizzazione, vale lo stesso principio in scala più piccola: ogni scelta sugli spostamenti dei dipendenti ridisegna un pezzo di quotidianità.

Cosa portare a casa, per chi fa questo mestiere

Paolo Barbato: Chiudiamo con un messaggio per chi ricopre il ruolo di Mobility Manager in azienda. Cosa ha senso tenere a mente?

Antonio Molinari: Che la competenza tecnica è la base, ma non è ciò che fa la differenza. La differenza la fanno l’ascolto e la capacità di costruire partecipazione, perché senza partecipazione si scivola facilmente nella manipolazione: obbligo le persone, e ottengo persone che fanno le cose senza capirle. Il minimo accettabile è informare, perché già rendere consapevoli evita molte resistenze. Poi si può consultare, cercare la conciliazione, e infine costruire partnership concrete. Sono percorsi che si fondano su alcuni principi: la correttezza tra le parti e la veridicità dei dati. Non è un caso che insista sui dati: di fronte a temi divisivi come la mobilità sostenibile, avere riferimenti veri, attendibili e confrontabili è ciò che rende possibile il dialogo. Anche la redazione del piano spostamenti, che è un compito del Mobility Manager, dovrebbe attenersi a questi principi, perché sono la base della partecipazione.

L’orientamento di fondo, per me, resta il bene comune: una mia esigenza di spostamento non deve ledere quella di un altro. Mi sta a cuore che una persona che si sposta perché nella sua area non trova lavoro possa essere accolta e inclusa altrove. Solo quando la mobilità tiene insieme le esigenze individuali e quelle della comunità si può parlare davvero di mobilità sostenibile. Per usare un’immagine, il Mobility Manager somiglia a chi segue il vento che c’è e orienta di conseguenza la nave.

Antonio Molinari è assegnista di ricerca in Pedagogia generale e sociale presso ASA, Alta Scuola per l’Ambiente dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, con un focus sui temi ambientali. È Mobility Manager della sede di Brescia dell’ateneo, in una funzione che unisce ricerca e attività pratica. Nel 2024 ha pubblicato il contributo Progettazione pedagogica per le città sostenibili: il ruolo del mobility manager, in Mazzoli, S. (ed.), Fare comunità nella transizione ecologica. Tracce di speranza, Pensa MultiMedia, Lecce 2024: 45-58 https://hdl.handle.net/10807/321740, dedicato al ruolo educativo della figura nel governo della mobilità urbana.