La parte difícil no es el plan, es hacer que las personas se sientan parte del plan

Conversación con Antonio Molinari: Mobility Manager de la sede de Brescia de la Università Cattolica del Sacro Cuore.

Entrevista de Paolo Barbato a Antonio Molinari.

El Mobility Manager nace en la norma como una figura técnica: recopila datos sobre los desplazamientos, redacta el plan, cuantifica las emisiones evitadas. Sin embargo, quien trabaja dentro de las empresas sabe que la parte más exigente del rol empieza después, cuando esos números tienen que convertirse en decisiones compartidas por cientos de personas que cada mañana deciden cómo llegar al trabajo. Antonio Molinari observa el rol desde una posición poco común: es investigador en la Alta Scuola per l’Ambiente de la Università Cattolica y, al mismo tiempo, Mobility Manager de la sede de Brescia de esa misma universidad. Una figura que, le importa precisarlo, no está encuadrada como personal técnico-administrativo, sino que nace del encuentro entre la investigación y la práctica cotidiana de quien tiene que gobernar los desplazamientos de una comunidad.

Desde esta doble perspectiva la movilidad sostenible deja de ser un capítulo de ingeniería de los transportes y se convierte en una cuestión de valores, de lenguaje y de participación. En una intervención en el curso de perfeccionamiento en psicología del tráfico de la Università Cattolica, en junio de 2026, Molinari puso el foco en las competencias que, según él, cuentan de verdad para quien desempeña el rol, y en el modo en que el plan de desplazamientos casa-trabajo puede convertirse en una herramienta de bienestar y no en un trámite que cerrar antes de fin de año. Lo que sigue es el hilo de la conversación.

Una figura bisagra, no solo un técnico

Paolo Barbato: Cuando se describe al Mobility Manager casi siempre se parte de los requisitos técnicos: los datos, las matrices origen-destino, las emisiones. Tú has decidido partir de otro sitio. ¿Por qué?

Antonio Molinari: Porque los requisitos técnicos se recuperan fácilmente de las referencias ministeriales, y cualquiera puede adquirirlos con un curso de formación de pocas horas. Lo que marca la diferencia en el rol son las competencias que ningún decreto describe. Yo veo al Mobility Manager como una figura bisagra entre tres dimensiones. Está la organización, porque está integrado en la empresa. Está el territorio, porque se relaciona con el Mobility Manager de Área, que a menudo es el responsable de la oficina de movilidad del municipio capital de referencia. Y están los comportamientos cotidianos de las personas, porque la movilidad no tiene que ver solo con cómo llego al trabajo, sino con el modo en que me muevo también fuera del contexto laboral. Mantener juntos estos tres planos es un trabajo que tiene más que ver con la escucha y la facilitación que con el cálculo.

Hay además un aspecto del rol que pocos cuentan. Es un trámite administrativo, pero sin sanción: a diferencia de las normativas sobre seguridad o sobre medio ambiente, quien no nombra a un Mobility Manager no arriesga nada. Esto lo cambia todo, porque significa que la figura se sostiene sobre la convicción, no sobre la obligación. Si el punto de entrada no es el cultural, queda de todos modos el económico: ocuparse de cómo llegan los empleados al trabajo es una ocasión para reducir los costes y asignar mejor los recursos. Pero el valor de verdad llega cuando la empresa entiende que puede incidir en la calidad de vida de las personas.

La sostenibilidad que menos conocemos

Paolo Barbato: Cuando hablas de sostenibilidad insistes mucho en la dimensión social, más que en la ambiental. ¿Es una toma de posición?

Antonio Molinari: En parte es deformación profesional, lo admito. Pero es sobre todo la constatación de que la brecha más grande por colmar, también para nosotros como academia, es precisamente la social y cultural. La sostenibilidad económica la conocemos, por razones históricas y de desarrollo socioeconómico, en particular en las épocas postindustriales; la ambiental ya ha entrado en el discurso común. La sostenibilidad social sigue siendo más escurridiza. Significa, por ejemplo, el modo en que hablamos a las personas, el tipo de lenguaje que usamos, la posibilidad de que quien entra en un lugar se sienta acogido y a gusto. Una sede sostenible no es solo la que tiene paneles solares, es la que incluye y permite a las personas estar bien mientras la viven.

Por eso me parece reduccionista ligar la sostenibilidad solo al color verde. Cuando pido a las personas sus tres palabras sobre la movilidad sostenible, junto a la dimensión ambiental, que es correcta, emergen cada vez más palabras como accesible, seguro, inclusivo. La raíz etimológica de ecología, por lo demás, cuenta precisamente el modo en que me pongo en relación con el ambiente que habito. Traducido al trabajo de un Mobility Manager, significa que un plan de desplazamientos no se valora solo por las toneladas de dióxido de carbono evitadas, sino también por a cuántas personas ha puesto en condiciones de moverse mejor.

El plan de desplazamientos como herramienta de escucha

Paolo Barbato: El plan de desplazamientos casa-trabajo suele vivirse como un vencimiento burocrático. Tú lo lees de otra manera.

Antonio Molinari: El plan es ante todo un informe del cuestionario con el que recojo información sobre los desplazamientos de los empleados, pero también sobre su propensión al cambio. Y un cuestionario, si está bien construido, puede funcionar como herramienta de activación de los colegas, casi como un focus group: sirve para entender a las personas, no solo para censarlas. De ahí nace la posibilidad de mejorar el bienestar corporativo. Los incentivos sobre los que trabaja un Mobility Manager van desde los abonos con los operadores del transporte público hasta, por ejemplo, el abono al gimnasio o al cine, porque la movilidad sostenible no es solo cómo me desplazo, es una condición más amplia de bienestar.

El punto es que, si nos quedamos en el “te doy el abono para venir al trabajo y lo demás no me interesa”, nos quedamos a medio camino. El Mobility Manager recopila información que permite a la persona mejorar su propia calidad de vida, sobre todo en el lugar de trabajo. Y dado que en el trabajo pasamos la mayor parte de nuestras horas, incidir en la calidad de la vida laboral desencadena cambios también en la vida privada. La parte más difícil, en todo esto, es evitar que la recogida de las necesidades se convierta en una molestia para los empleados. Hay todo un trabajo hecho de implicación, facilitación, escucha y motivación, un trabajo que tiene mucho en común con el de un pedagogo u otras profesiones afines, y que hace que las personas se sientan parte de un recorrido en lugar de objeto de una encuesta.

La empresa como actor del territorio

Paolo Barbato: Has hablado del rol social de la empresa, de la llamada teoría de los stakeholders. ¿Qué cambia, en concreto, cuando una empresa se reconoce en este rol?

Antonio Molinari: Cambia el perímetro de lo que el Mobility Manager puede hacer. Los objetivos no son solo internos a la empresa. Ver la empresa como un actor del territorio puede parecer una obviedad, pero a veces los empresarios, y a la inversa no todos los territorios, reconocen este valor social. No hablo solo de apoyar proyectos de filantropía local, que están muy bien. Convertirse en un verdadero portador de interés para el territorio significa, por ejemplo, contribuir a descongestionar las áreas urbanas, incluso cuando no es una obligación.

Lo explico con una alternativa concreta. Una empresa puede decir: a mí qué me importa si los empleados llegan todos en coche, lo importante es que fichen a su hora, es más, exijo que el municipio me facilite las cosas para que entren. O bien puede dirigirse al municipio diciendo: tengo empleados que querrían venir en bicicleta, pero deben recorrer una carretera nacional donde los coches pasan a 80 por hora, ¿por qué no hacemos una vía ciclopeatonal que les sirva a ellos y a cualquier otro? Conozco empresas que han instalado en el exterior de su sede pequeños talleres para la reparación de bicis, útiles también para los ciclistas que pasan por allí. Un directivo que se ocupa de movilidad sostenible de manera creíble adquiere un peso distinto en el diálogo con la administración, y ese diálogo construye soluciones compartidas.

Gobernar el cambio

Paolo Barbato: Si tuvieras que sintetizar en una fórmula qué exige este rol, ¿cuál usarías?

Antonio Molinari: Usaría la expresión comprender, gobernar y proyectar el cambio. Las competencias de un Mobility Manager se distribuyen en cuatro planos. Están las técnicas, es decir, saber construir las matrices y conocer un mínimo las emisiones y la seguridad. Están las organizativas, gestionar un presupuesto que en estas partidas es casi siempre reducido y negociar, sobre todo en la relación con el municipio. Están las comunicativas, que considero quizá las más importantes de todas. Y están las pedagógicas y éticas, que sirven para acompañar los cambios de hábito.

Gobernar y proyectar el cambio significa exactamente esto: no dejar que las cosas cambien al azar, sino favorecer la participación y cuidar la accesibilidad, hacer que todos se sientan parte del proceso. Es un trabajo lento y fatigoso. Pero es el único modo de que las decisiones se sostengan en el tiempo. No olvidemos que el tema de las desigualdades, también en la movilidad, es enorme: ya no existe una sola pobreza, existen muchas, y una persona a la que acogemos a partir de una desigualdad a menudo lleva consigo otras. Mantener juntas todas estas cosas es el corazón del rol.

Un ejemplo desde el territorio: Brescia

Paolo Barbato: Trabajas en Brescia, una ciudad que en los últimos años ha cambiado de rostro en el frente de la movilidad. ¿Qué te ha enseñado observarla de cerca?

Antonio Molinari: Brescia tiene una historia de decisiones valientes sobre la movilidad. El metro, inaugurado en 2013, ha contribuido de manera notable a hacer la ciudad más habitable, y el cuadro seguirá cambiando: para 2030 llegará también el tranvía, que traerá consigo islas verdes. Había muchos escépticos al principio, y sin embargo aquella movilidad ha modificado el aspecto de la ciudad. Me impactó descubrir cuánto un medio como el metro, que sirve sobre todo para quitar autobuses de la superficie, puede incidir en la identidad misma de una ciudad, hasta el punto de que Brescia ha elegido como eslogan la idea de ciudad europea.

Es un nivel distinto del empresarial, claro, pero la lección es transferible. La movilidad no desplaza solo personas, reorganiza los lugares y el modo en que los vivimos. Para quien hace mi oficio dentro de una organización, vale el mismo principio a menor escala: cada decisión sobre los desplazamientos de los empleados rediseña un trozo de cotidianidad.

Qué llevarse a casa, para quien hace este oficio

Paolo Barbato: Cerramos con un mensaje para quien desempeña el rol de Mobility Manager en una empresa. ¿Qué tiene sentido tener presente?

Antonio Molinari: Que la competencia técnica es la base, pero no es lo que marca la diferencia. La diferencia la marcan la escucha y la capacidad de construir participación, porque sin participación se resbala fácilmente hacia la manipulación: obligo a las personas, y obtengo personas que hacen las cosas sin entenderlas. El mínimo aceptable es informar, porque ya el hecho de concienciar evita muchas resistencias. Después se puede consultar, buscar la conciliación, y por último construir alianzas concretas. Son recorridos que se fundan en algunos principios: la corrección entre las partes y la veracidad de los datos. No es casualidad que insista en los datos: ante temas divisivos como la movilidad sostenible, tener referencias verdaderas, fiables y comparables es lo que hace posible el diálogo. También la redacción del plan de desplazamientos, que es una tarea del Mobility Manager, debería atenerse a estos principios, porque son la base de la participación.

La orientación de fondo, para mí, sigue siendo el bien común: una necesidad mía de desplazamiento no debe lesionar la de otro. Me importa que una persona que se desplaza porque en su área no encuentra trabajo pueda ser acogida e incluida en otro lugar. Solo cuando la movilidad mantiene juntas las necesidades individuales y las de la comunidad se puede hablar de verdad de movilidad sostenible. Por usar una imagen, el Mobility Manager se parece a quien sigue el viento que hay y orienta en consecuencia el barco.

Antonio Molinari es investigador contratado en Pedagogía general y social en ASA, Alta Scuola per l’Ambiente dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, con un enfoque en los temas ambientales. Es Mobility Manager de la sede de Brescia de la universidad, en una función que une investigación y actividad práctica. En 2024 publicó la contribución Diseño pedagógico para las ciudades sostenibles: el papel del mobility manager, en Mazzoli, S. (ed.), Fare comunità nella transizione ecologica. Tracce di speranza, Pensa MultiMedia, Lecce 2024: 45-58 https://hdl.handle.net/10807/321740, dedicado al rol educativo de la figura en el gobierno de la movilidad urbana.