La Nona Ora della mobilità: quando il pendolarismo diventa parte integrante del lavoro

Conversazione di Paolo Barbato con Matteo Colleoni.

30 milioni di italiani (il 51% della popolazione nel 2021) fanno mobilità sistematica (vs. 49% nel 2011). Il 42% di questi spostamenti avviene da un comune diverso da quello di destinazione (vs. 39% nel 2011): numero che sale al 57% in Lombardia e resta superiore al 50% nel Nord-Italia. Il parco veicolare impiegato in questi spostamenti conta 53 milioni di mezzi a motore e un’età mediana delle autovetture di circa 13 anni.

Sono numeri che tratteggiano una realtà complessa, in cui la mobilità sistematica — il pendolarismo quotidiano — non è affatto un fenomeno residuale, come spesso si tende a considerarlo, ma una delle componenti più rilevanti della vita economica e sociale del Paese.

Per approfondire questa dimensione, ho incontrato Matteo Colleoni, Delegato del Rettore alla Sostenibilità e Mobility Manager dell’Università di Milano-Bicocca, dove insegna Studi Politici Urbani. Con lui abbiamo affrontato il tema della mobilità sistematica da una prospettiva che intreccia ricerca accademica, gestione operativa e visione strategica: un punto di osservazione privilegiato, che restituisce la complessità reale di ciò che accade tra la porta di casa e la scrivania.

Un errore di percezione: sottovalutare il pendolarismo

PB: Professore, partiamo da un dato di contesto. Quando parliamo di mobilità sistematica, parliamo di un fenomeno che in Italia viene spesso trattato come marginale. Eppure i numeri raccontano altro.

Matteo Colleoni: Esattamente. L’ultimo censimento ISTAT ci dice che circa 30 milioni di persone si spostano ogni giorno per mobilità sistematica. Il 51% della popolazione italiana. E il 42% di questa quota si muove verso un comune diverso da quello di residenza (oltre il 50% nelle regioni del Nord Italia). Le origini e le destinazioni dei nostri viaggi sono sempre più distanti tra loro, e questo ha un significato socio-economico importante.

Sbagliamo, in Italia, a non dare il giusto peso al pendolarismo. Non è un fenomeno residuale nella mobilità quotidiana: è una delle sue componenti più rilevanti. Eppure, per fare un esempio concreto, nell’università italiana abbiamo cominciato solo una decina d’anni fa a occuparci della mobilità del personale e degli studenti, come se il modo in cui si raggiunge il luogo di lavoro o di studio non fosse un problema dell’organizzazione.

L’accessibilità non è un tema che si può delegare solo a chi gestisce i trasporti. Si tratta del flusso di persone che vengono a studiare e lavorare nei nostri luoghi: è importante che vi arrivino nelle migliori condizioni.

Conoscere la domanda, non solo governare l’offerta

PB: Un tema che emerge con forza dalla sua esperienza è il rapporto tra offerta di trasporto e conoscenza della domanda. Storicamente, l’attenzione si è concentrata quasi esclusivamente sulle infrastrutture.

MC: Tradizionalmente si è dedicata molta attenzione al lato dell’offerta: infrastrutture, vettori, reti ed energia. Ed è giusto. Ma quello che spesso non viene considerato è la complessità della domanda di mobilità. E questa domanda è cambiata profondamente.

Ci sono più persone mobili rispetto al passato e, a sua volta, la domanda di mobilità è più diversificata che nel passato. L’urbanizzazione nei Paesi sviluppati ha raggiunto il 75-80% della popolazione. È aumentata la componente femminile che lavora, e quindi che si sposta per mobilità sistematica. La popolazione anziana, grazie all’aumento della speranza di vita, resta mobile più a lungo. E l’allungamento dell’età pensionabile fa sì che il commuting interessi anche persone oltre i 65 anni.

Ormai le diverse discipline hanno trovato un punto di convergenza: non si riesce a rispondere in modo efficace alla domanda di mobilità solo intervenendo sull’offerta, senza conoscere bene chi si muove, perché lo fa e con quali vincoli.

Il Mobility Manager e il cambio di paradigma: interventi mirati, non a pioggia

PB: Nella sua esperienza a Bicocca, come si traduce concretamente questo approccio? Quali tipi di intervento si rivelano più efficaci?

MC: Uno dei compiti fondamentali del Mobility Manager è stratificare la domanda in funzione dei bisogni e del sistema di vincoli di ciascuno. Si tratta di quello che chiamo un intervento positivamente discriminatorio: discriminare non in senso negativo, ma nel senso di differenziare gli interventi sulla base delle effettive necessità e dei conseguenti profili di mobilità.

Faccio un esempio concreto. Alcune organizzazioni hanno introdotto il parcheggio a pagamento per i dipendenti: chi può permetterselo continua a usare l’auto, mentre i proventi finanziano gli abbonamenti al trasporto pubblico per chi ne ha più bisogno. È una politica che per qualcuno è di concessione e per qualcun altro di restrizione, ma che risponde a un principio di equità nell’uso delle risorse.

Io non sono sempre d’accordo con le politiche a pioggia, per due motivi. Il primo: i fondi sono limitati, e il rischio è che una volta conclusi chi ne ha più bisogno resti escluso. Il secondo: queste politiche si sono dimostrate, alla prova dei fatti, meno efficaci. Soggetti meno informati, che spesso sono quelli con maggiore bisogno di supporto, finiscono per rimanere ai margini.

Una comunità deve copartecipare al miglioramento della mobilità di tutti. Il Mobility Manager deve avere questa funzione: differenziare gli interventi, non distribuirli in modo indifferenziato.

Scelte modali: tra abitudine e consapevolezza

PB: Un aspetto particolarmente interessante è il lavoro sul comportamento individuale. Come si interviene su abitudini così radicate?

MC: Muoversi è un’abitudine. Come mangiare e dormire. Sono le tre attività che acquisiamo fin da piccoli e che ci accompagnano lungo tutto il ciclo di vita. Il modo in cui ci spostiamo per andare a lavorare funziona come un copione: uno script che seguiamo in automatico, e che in un sistema complesso di informazioni non è facile modificare.

La ricerca sui comportamenti di viaggio, quella che in letteratura viene chiamata VTBC — Voluntary Travel Behavioul Change — ci dice due cose fondamentali. Per cambiare il comportamento bisogna prima aiutare la persona a razionalizzare le proprie scelte di mobilità: capire le sequenze di spostamento, il perché di determinate combinazioni modali, verificare se queste sono davvero efficaci per raggiungere l’obiettivo.

Poi si lavora su soggetti target: persone più predisposte al cambiamento, il cui comportamento virtuoso può innescare un effetto imitativo. Ma attenzione: non stiamo facendo pubblicità progresso. Non basta dire cosa non va. Servono azioni sistematiche all’interno di un processo strutturato, altrimenti si sprecano risorse e si producono interventi destinati al fallimento.

La Nona Ora: quando il viaggio entra nel tempo di lavoro

PB: Arriviamo al cuore della riflessione: il concetto di Nona Ora. Un’idea che ci sta particolarmente a cuore e che dà il titolo a un progetto su cui stiamo lavorando. Perché è così rilevante?

MC: Il riferimento alla Nona Ora è molto efficace. Se il tempo di lavoro è mediamente di otto ore, in realtà non è di otto ore. C’è una nona ora — e spesso molto di più — che serve per raggiungere il luogo di lavoro e tornare a casa. Un tempo che storicamente è stato tenuto distinto dall’orario lavorativo, ma che nella realtà ne è parte costitutiva.

Noi sappiamo, per esempio, che i nostri studenti a Bicocca hanno una distanza media casa-università di 32 chilometri, e per coprirla impiegano mediamente un’ora e 45 minuti. Quindi la giornata di studio non è di otto ore: è di oltre dieci. Se applichiamo lo stesso dato ai lavoratori dipendenti, il quadro è analogo.

Uno dei compiti del Mobility Manager è rendere tutti i soggetti consapevoli del fatto che il tempo di lavoro comprende anche il tempo necessario per raggiungerlo. L’INAIL, non a caso, ha contrattualizzato l’infortunio in itinere: l’incidente che si verifica nel tragitto casa-lavoro viene tutelato a livello assicurativo, perché quel percorso è considerato un’estensione dell’orario di lavoro. È una nona ora già riconosciuta dal sistema assicurativo.

L’orario di lavoro non è di otto ore. Comprende il tempo per raggiungere il luogo di lavoro e per tornare a casa. La Nona Ora è già nei calcoli delle scelte lavorative delle persone, anche se non viene esplicitata.

Ma c’è un aspetto ulteriore. Questa nona ora non è necessariamente un tempo passivo, di pura utilità indiretta. Le persone, nelle società contemporanee, svolgono sempre più attività anche durante gli spostamenti. Il tempo di viaggio può essere un tempo denso, produttivo. E questo cambia la natura stessa del pendolarismo: da costo a opportunità, se le condizioni lo permettono.

Responsabilità a tre livelli: istituzioni, organizzazioni, individui

PB: Chi deve farsi carico di questa trasformazione? La responsabilità è condivisa, ma non sempre chiara.

MC: La responsabilizzazione opera su tre livelli distinti. Il primo è quello istituzionale: la legge richiede la nomina di Mobility Manager d’area nei comuni sopra i 50.000 abitanti e di Mobility Manager aziendali nelle organizzazioni sopra i 100 dipendenti per unità locale. Non è una norma casuale: si inserisce in un sistema consapevole del fatto che la mobilità sistematica ha conseguenze ambientali, economiche e sociali.

Il secondo livello è quello del Mobility Manager stesso, che ha una duplice responsabilità: verso il Mobility Manager d’area, a cui deve trasmettere i dati di mobilità origine-destinazione, e verso la propria organizzazione, attraverso la rilevazione e gli interventi di miglioramento.

Il terzo livello è individuale. Ma qui la differenza è fondamentale: il singolo va aiutato, non semplicemente responsabilizzato. Quasi tutti sottostimiamo il costo reale della mobilità con mezzo privato a motore e sovrastimiamo quello del trasporto pubblico. Sappiamo dire quanto è costato un biglietto del treno, ma difficilmente calcoliamo il costo effettivo di uno spostamento in auto, comprensivo di ammortamento, manutenzione, tasse e valore del tempo.

Il Mobility Manager ha un compito di conoscenza: far sì che il soggetto sia consapevole dei propri comportamenti di mobilità e delle loro conseguenze, ambientali e socio-economiche.

L’effetto territorio: dalle velostazioni alla collaborazione tra organizzazioni

PB: L’esperienza delle velostazioni a Bicocca è un esempio interessante di come un intervento infrastrutturale localizzato possa generare effetti a scala più ampia.

MC: Il nostro riparto modale vede circa il 75% degli spostamenti effettuati con trasporto pubblico, il 19% con autovettura privata e il restante con mobilità attiva, di cui la quota ciclistica è contenuta, attorno al 5%. Questo dato non sorprende: le distanze di provenienza sono lunghe, e la bicicletta come modo esclusivo ha limiti oggettivi.

Le velostazioni non sono un intervento risolutivo della bassa quota modale ciclistica. Sono uno degli interventi possibili per chi potrebbe usare la bicicletta — perché abita abbastanza vicino — ma non lo faceva per l’assenza di un deposito sicuro. La velostazione offre protezione, strumenti di manutenzione e un sistema di badge che permette di monitorare i flussi.

Ma il valore più rilevante è l’effetto territoriale. Quando abbiamo inaugurato le velostazioni, abbiamo invitato tutti i Mobility Manager delle aziende del quartiere. Nel quartiere Bicocca abbiamo creato un coordinamento tra Mobility Manager: ci scambiamo buone pratiche, condividiamo conoscenze, ragioniamo su interventi comuni. Ad esempio, stiamo valutando la condivisione di navette tra l’università e le aziende vicine, per servire tutto il flusso del quartiere con un’unica soluzione.

La mobilità sostenibile si fa attraverso azioni di coordinamento. Nessun Mobility Manager può lavorare da solo: il coordinamento tra organizzazioni di una stessa area ha effetti molto positivi.

Un messaggio per i Mobility Manager

La conversazione con il professor Colleoni mette in luce un punto che, come Wiseair, riteniamo centrale: il Mobility Manager non può essere una figura di mera compliance. La complessità della domanda di mobilità, la necessità di interventi mirati e basati su dati reali, il ruolo crescente delle coalizioni territoriali: sono tutti elementi che richiedono strumenti evoluti, visione strategica e capacità di generare impatto misurabile.

Tre punti restano impressi dalla riflessione del professor Colleoni.

Primo: conoscere la domanda non è un’opzione, è un prerequisito. Senza dati granulari sulla composizione, le distanze, i vincoli e le abitudini della propria popolazione lavorativa, qualsiasi intervento rischia di essere inefficace o, peggio, di alimentare disuguaglianze.

Secondo: la Nona Ora non è un concetto astratto. È una realtà che impatta la produttività, la sicurezza e il benessere di milioni di lavoratori. Le aziende che la riconoscono e la gestiscono strategicamente hanno un vantaggio competitivo concreto in termini di attrattività e retention dei talenti.

Terzo: il lavoro del Mobility Manager non si esaurisce dentro il perimetro aziendale. Le coalizioni territoriali, lo scambio di pratiche e la condivisione di risorse tra organizzazioni di uno stesso territorio sono la leva per passare da interventi isolati a trasformazioni sistemiche.