Mobility Management aziendale: cosa funziona, cosa no, e le proposte di 231 Mobility Manager nell'indagine AIIT–ASSTRA

Conversazione di Paolo Barbato con Michela Bonera.

Secondo le rilevazioni del Tavolo Tecnico MIT sul Mobility Management di Area, nei comuni osservati nel 2025 le unità locali delle imprese con Mobility Manager risultano pari al 41% del totale; il dato sale al 47% per gli enti pubblici e all’87% per le università. Il confronto con il 2023 segnala un quadro ancora disomogeneo e, soprattutto, con resistenze strutturali.

Per capire cosa frena l’affermazione concreta di questa figura, ho incontrato Michela Bonera, coordinatrice del Gruppo di Lavoro sul Mobility Management di AIIT (Associazione Italiana per l’Ingegneria del Traffico e dei Trasporti). Nel 2024, tra le due rilevazioni MIT del 2023 e del 2025, il Gruppo di Lavoro AIIT sul Mobility Management, in collaborazione con ASSTRA (Associazione Trasporti), ha condotto un’indagine rivolta ai Mobility Manager aziendali, universitari e scolastici di tutto il territorio nazionale, con l’obiettivo di costruire un profilo reale della figura, indagare ambiti di miglioramento e individuare possibili linee di intervento. L’indagine ha raccolto 231 risposte.

Un ruolo che stenta a radicarsi

PB: Le indagini MIT mostrano che la nomina dei Mobility Manager aziendali è ancora parziale, soprattutto nelle imprese. Nel 2025 la quota è addirittura leggermente scesa rispetto al 2023, dal 43% al 41%. Cosa racconta l’indagine AIIT su questo punto?

MB: Il confronto tra le diverse tipologie di organizzazione è già di per sé istruttivo. Le università sono all’87%, le pubbliche amministrazioni al 47%, le imprese al 41%. L’obbligo di nomina, da solo, produce esiti molto diversi a seconda del contesto organizzativo.

Un elemento che emerge con forza dall’indagine riguarda l’anno della nomina: oltre il 75% dei Mobility Manager del nostro campione è stato nominato a partire dal 2020, dopo il Decreto Rilancio, che ha esteso l’obbligo alle unità locali con più di 100 dipendenti nei territori previsti dalla normativa. Questo significa che in molti casi siamo di fronte a un ruolo nuovo non solo per la persona nominata, ma per l’intera organizzazione. Non c’è un modello consolidato su cui appoggiarsi. La struttura intorno alla figura non esiste ancora.

Sono ancora molti i Mobility Manager da nominare. E possono sussistere criticità di vario genere per le quali questo ruolo incontra resistenze a prendere piede a livello locale e nazionale.

Chi è il Mobility Manager aziendale oggi

PB: L’indagine restituisce un profilo tipico, o si tratta di una figura molto variabile da azienda ad azienda?

MB: C’è una tendenza abbastanza chiara sul fronte formativo. Il 74% dei Mobility Manager aziendali nel campione ha una laurea (almeno di primo livello): è una figura con un livello di istruzione medio-alto. Più del 50% ha una laurea in discipline STEM. Quando le organizzazioni cercano chi assegnare a questo ruolo, si orientano verso profili tecnico-scientifici.

Sul piano del ruolo aziendale, oltre il 50% dei Mobility Manager occupa una posizione di responsabilità: dirigente o responsabile di ufficio, servizio o settore. È una figura senior, e si capisce perché: il ruolo richiede capacità di coordinamento interdisciplinare e interlocuzione con il management.

L’eterogeneità più marcata riguarda la funzione di provenienza. Il 60% dei Mobility Manager aziendali viene dall’area HSEQ (Salute, Sicurezza, Ambiente, Qualità), dalle Risorse Umane o dall’Area Tecnica/R&D. Sono aree con un rapporto naturale con le tematiche della mobilità. Ma questo significa anche che in molte realtà la funzione viene assorbita da chi svolge già altro, senza un mandato dedicato e senza risorse proprie.

In ogni caso, emerge in maniera molto chiara come, nonostante la normativa ben identifichi compiti e competenze del Mobility Manager, sia ancora molto difficile individuare “la figura più adeguata” a cui attribuire anche questo ruolo e, ancora più difficile, che le aziende — oggi — dedichino una persona full time a questa mansione.

Sa cosa fare, ma non ha le risorse per farlo

PB: Nello stesso periodo in cui conducevate l’indagine AIIT, raccoglievamo anche noi dei dati tra circa 100 Mobility Manager partecipanti a un webinar sui PSCL. Il 39% dichiarava di non avere alcun budget dedicato alla mobilità in azienda, il 41% lo giudicava insufficiente. Solo il 20% lo riteneva sufficiente. Sul fronte del tempo, il 76% dedicava meno del 20% del proprio orario alle attività di Mobility Management. I vostri numeri sulla soddisfazione raccontano la stessa storia?

MB: La soddisfazione rispetto al ruolo è 2,7 su 5. E quando si disaggregano le dimensioni, il quadro diventa preciso. I punteggi più bassi riguardano le risorse economiche a disposizione (2,2), il tempo da dedicare al ruolo rispetto alle altre mansioni assegnate (2,4), e le risorse umane a supporto (2,6). I punteggi più alti, invece, riguardano la preparazione e formazione ricevuta per il ruolo (3,3) e gli strumenti e le conoscenze per la redazione del piano di mobilità aziendale (3,5).

Il pattern è abbastanza chiaro: i Mobility Manager sanno cosa devono fare, e hanno ricevuto una formazione accettabile per farlo. Non hanno il tempo, le persone e le risorse economiche per farlo davvero. A questo si aggiunge una libertà decisionale percepita come limitata (2,6) e un livello di coinvolgimento da parte dei dirigenti che resta basso (2,8).

I Mobility Manager Aziendali sanno quello che devono fare, ma hanno poche risorse (persone, tempo, denaro) a disposizione, oltre a una libertà decisionale limitata.

Cosa chiedono i Mobility Manager: rete, riconoscimento, risorse

PB: Le risposte aperte dell’indagine sono quelle più interessanti, perché raccontano la situazione con le parole di chi ci lavora ogni giorno. Quali sono i temi che emergono con più frequenza?

MB: In ordine di frequenza, sette esigenze si ripetono: condivisione e creazione di network tra Mobility Manager, supporto e coordinamento del Mobility Manager di Area, maggiore centralità e riconoscimento del ruolo, formazione e sviluppo delle competenze, più risorse a supporto, possibilità di andare oltre la compliance, e maggiore valore riconosciuto alla funzione all’interno dell’azienda. Dopotutto, se l’obiettivo ultimo è agire sulle abitudini di mobilità delle persone, il Mobility Manager da solo non può farcela. È una missione possibile solo se si lavora tutti insieme, nella stessa direzione.

La richiesta più ricorrente riguarda il network. I Mobility Manager vogliono incontrarsi, scambiarsi esperienze, costruire soluzioni condivise per aziende con sedi contigue. E chiedono che il Mobility Manager di Area svolga davvero un ruolo di coordinamento, che non si limiti a ricevere il piano annuale senza fornire feedback. Una delle risposte raccolte lo dice esplicitamente:

“Quello che vedo mancare spesso è il ruolo centrale del Mobility Manager di Area nel mettere a sistema le esigenze delle varie aziende che redigono il piano di mobilità in modo coordinato.”

Sul tema del riconoscimento interno, la diagnosi dei rispondenti è diretta. Finché il management non è sensibile al tema, le misure non vengono approvate, soprattutto quelle che richiedono budget. E finché non saranno introdotti requisiti minimi concreti (ore dedicate, dotazioni di base in funzione della dimensione aziendale), il ruolo rischia di restare formale:

“Finché il Mobility Manager rimarrà un ‘nice-to-have’, le iniziative verranno introdotte solo dalle aziende più virtuose.”

Proporre non basta: serve intervenire ai livelli giusti

PB: L’indagine non si ferma alla diagnosi. Quali proposte concrete emergono?

MB: Le proposte sono organizzate su quattro livelli di intervento distinti.

Al livello centrale/ministeriale: revisione delle Linee Guida ministeriali con indirizzi specifici per le diverse tipologie di Mobility Manager, definizione di standard minimi formativi aggiornati, maggiori risorse per i Mobility Manager di Area e, sul piano regolatorio, un ruolo più strutturato della figura: un numero minimo di ore da dedicare all’attività, un coinvolgimento formale in specifiche iniziative aziendali.

Al livello di area: attivare reti tra Mobility Manager aziendali nello stesso comune o città metropolitana, strutturare uffici dedicati nelle amministrazioni che ne hanno la capacità, e condividere informazioni sui finanziamenti disponibili per le attività di mobilità.

Al livello della singola organizzazione: creare cabine di regia sulla sostenibilità che includano il Mobility Manager insieme ad altre figure come l’energy manager, includere il tempo dedicato nelle mansioni ufficiali, e costruire una cultura interna sulla mobilità dei dipendenti che non si esaurisca nel piano annuale.

Al livello trasversale: meccanismi premiali per le organizzazioni che producono risultati concreti, sgravi fiscali per chi investe in misure di mobilità sostenibile, e migliore applicabilità dello smart procurement per l’acquisto di soluzioni avanzate.

C’è una grande opportunità da cogliere: il Programma integrato di interventi sulla mobilità urbana e metropolitana del MASE, di prossima pubblicazione, stanzierà 500 milioni di euro destinati a Città Metropolitane, Comuni capoluogo di Città Metropolitana e Comuni capoluogo di Provincia con popolazione superiore a 50.000 abitanti. Tra le aree di intervento finanziabili c’è esplicitamente il rafforzamento del Mobility Management. È un’apertura concreta per colmare alcuni dei deficit strutturali che l’indagine ha documentato.

L’indagine AIIT mette a fuoco una constatazione netta: il deficit di funzionamento del Mobility Manager aziendale non è un deficit di competenza, è un deficit di architettura. Le persone nominate sanno cosa fare. La struttura attorno a loro non è ancora costruita.

Una delle osservazioni raccolte dal gruppo di lavoro la inquadra in tre parole: il Mobility Manager come “nice-to-have”. Finché resta tale, le iniziative dipendono dalla buona volontà delle aziende più virtuose, non da un sistema che le rende ordinarie.

La buona notizia è che la base esiste: una generazione di Mobility Manager formata, tecnicamente preparata, e che chiede esplicitamente di lavorare in rete. I 500 milioni del Programma MASE arrivano in un momento in cui sapere su cosa investire è la parte facile. Se quei fondi raggiungeranno le strutture di Mobility Management di Area e si tradurranno in ore, persone e infrastrutture di coordinamento, la prossima rilevazione MIT potrà documentare un cambio di scala, non un altro biennio di stallo.