4 aspetti del Mobility Management da cambiare nel 2025

Nel corso del 2024, lavorando a stretto contatto con decine di Mobility Manager aziendali e di Area in tutta Italia, abbiamo maturato importanti insight sugli aspetti del Mobility Management che necessitano di un cambiamento. In questo articolo condividiamo quattro elementi critici che, sulla base di questa esperienza sul campo, riteniamo fondamentale trasformare nel 2025.

1. Dal questionario annuale al profilo di mobilità

Il questionario annuale anonimo rappresenta oggi il “masso di Sisifo” del Mobility Management: ogni anno il Mobility Manager deve spingerlo su per la montagna, solo per vederlo rotolare giù e ricominciare da capo. La progressiva diminuzione del tasso di risposta rende le analisi sempre meno rappresentative e potenzialmente fuorvianti. Come interpretare, ad esempio, un apparente raddoppio della percentuale di ciclisti dal 10% al 20% quando il tasso di risposta si è dimezzato dal 60% al 30%? Questa dinamica trasforma la promozione del questionario da mezzo a fine, sottraendo tempo ed energie preziose alla progettazione e implementazione di iniziative concrete. La soluzione? Un profilo di mobilità individuale costantemente aggiornato, che libera il Mobility Manager da questa attività ricorrente permettendogli di concentrarsi sulla creazione di valore per i dipendenti.

2. Dall’analisi isolata all’integrazione domanda-offerta

L’analisi dell’offerta di mobilità limitata al perimetro della sede aziendale offre una visione parziale e potenzialmente ingannevole. Per identificare reali opportunità di shift modale è necessario estendere l’analisi dell’offerta - trasporto pubblico, piste ciclabili, servizi di sharing - al territorio di origine di ciascun dipendente. Solo integrando il profilo di mobilità individuale con l’analisi dei bacini di utenza delle diverse infrastrutture e servizi di trasporto è possibile mappare il reale potenziale di cambiamento, identificando con precisione quali dipendenti potrebbero beneficiare di alternative di mobilità più efficienti e sostenibili.

3. Dall’outsourcing totale all’equilibrio strategico

Se alcune attività del Mobility Management - come la raccolta ed elaborazione dei dati - possono essere efficacemente automatizzate o esternalizzate, l’outsourcing completo della funzione produce quasi sempre risultati deludenti. I piani di mobilità sviluppati interamente da consulenti esterni tendono a essere standardizzati e difficilmente si adattano alle specificità aziendali. I consulenti sono preziosi nell’impostare processi e trasferire know-how, ma i risultati concreti richiedono la presenza di figure interne formate e dotate delle risorse necessarie per gestire con continuità le attività di Mobility Management.

4. Verso uno standard di trasmissione dati

La mancanza di uno standard tecnico per la trasmissione dei dati ai Mobility Manager di Area rappresenta un ostacolo significativo all’efficienza del Mobility Management. Ogni Comune richiede format e modalità di consegna diverse, trasformando un’attività che dovrebbe essere routinaria in un complesso puzzle amministrativo. Per un Mobility Manager con sedi distribuite sul territorio nazionale, anche solo identificare le corrette modalità di consegna per ogni Comune diventa un’attività che sottrae tempo prezioso. Nonostante esistano linee guida ministeriali sui contenuti da trasmettere, l’assenza di uno standard tecnico unitario moltiplica inutilmente il carico di lavoro amministrativo, sottraendo risorse alle attività a maggior valore aggiunto.

A quasi quattro anni dall’entrata in vigore della normativa sui Piani degli Spostamenti Casa-Lavoro, è ormai imprescindibile rimboccarsi le maniche e affrontare di petto questi quattro aspetti critici. Solo così potremo evitare che i Mobility Manager restino figure di mera compliance normativa, trasformandoli invece in veri agenti del cambiamento capaci di migliorare concretamente la qualità degli spostamenti casa-lavoro e di anticipare le soluzioni a sfide di mobilità sempre più complesse e urgenti.