La Novena Hora de la movilidad: cuando el desplazamiento al trabajo se convierte en parte integral de la jornada laboral

Conversación de Paolo Barbato con Matteo Colleoni.

30 millones de italianos (el 51% de la población en 2021) realizan movilidad sistemática (frente al 49% en 2011). El 42% de estos desplazamientos se produce desde un municipio distinto al de destino (frente al 39% en 2011): una cifra que asciende al 57% en Lombardía y se mantiene por encima del 50% en el norte de Italia. El parque de vehículos empleado en estos desplazamientos cuenta con 53 millones de vehículos a motor y una edad media de los automóviles de aproximadamente 13 años.

Son cifras que dibujan una realidad compleja, en la que la movilidad sistemática — los desplazamientos diarios al trabajo — no es en absoluto un fenómeno residual, como a menudo se tiende a considerarlo, sino una de las componentes más relevantes de la vida económica y social del país.

Para profundizar en esta dimensión, me reuní con Matteo Colleoni, Delegado del Rector para la Sostenibilidad y Mobility Manager de la Universidad de Milán-Bicocca, donde imparte Estudios Políticos Urbanos. Con él abordamos el tema de la movilidad sistemática desde una perspectiva que entrelaza investigación académica, gestión operativa y visión estratégica: un punto de observación privilegiado que revela la complejidad real de lo que ocurre entre la puerta de casa y el escritorio.

Un error de percepción: subestimar los desplazamientos al trabajo

PB: Profesor, partamos de un dato de contexto. Cuando hablamos de movilidad sistemática, hablamos de un fenómeno que en Italia se trata a menudo como marginal. Sin embargo, los números cuentan otra cosa.

Matteo Colleoni: Exactamente. El último censo del ISTAT nos dice que aproximadamente 30 millones de personas se desplazan cada día por movilidad sistemática. El 51% de la población italiana. Y el 42% de esta cuota se mueve hacia un municipio distinto al de residencia (más del 50% en las regiones del norte de Italia). Los orígenes y destinos de nuestros viajes están cada vez más alejados entre sí, y esto tiene un significado socioeconómico importante.

En Italia cometemos el error de no dar el peso adecuado a los desplazamientos al trabajo. No es un fenómeno residual en la movilidad cotidiana: es una de sus componentes más relevantes. Sin embargo, por poner un ejemplo concreto, en la universidad italiana comenzamos apenas hace una decena de años a ocuparnos de la movilidad del personal y los estudiantes, como si la forma de llegar al lugar de trabajo o de estudio no fuera un problema de la organización.

La accesibilidad no es un tema que pueda delegarse únicamente a quienes gestionan el transporte. Se trata del flujo de personas que vienen a estudiar y trabajar en nuestros centros: es importante que lleguen en las mejores condiciones.

Conocer la demanda, no solo gestionar la oferta

PB: Un tema que emerge con fuerza de su experiencia es la relación entre la oferta de transporte y el conocimiento de la demanda. Históricamente, la atención se ha centrado casi exclusivamente en las infraestructuras.

MC: Tradicionalmente se ha dedicado mucha atención al lado de la oferta: infraestructuras, operadores, redes y energía. Y es justo. Pero lo que a menudo no se considera es la complejidad de la demanda de movilidad. Y esta demanda ha cambiado profundamente.

Hay más personas móviles que en el pasado y, a su vez, la demanda de movilidad es más diversificada que antes. La urbanización en los países desarrollados ha alcanzado el 75-80% de la población. Ha aumentado la componente femenina que trabaja, y por tanto que se desplaza por movilidad sistemática. La población mayor, gracias al aumento de la esperanza de vida, permanece móvil durante más tiempo. Y la extensión de la edad de jubilación hace que los desplazamientos al trabajo afecten también a personas mayores de 65 años.

A estas alturas, las distintas disciplinas han encontrado un punto de convergencia: no se puede responder de forma eficaz a la demanda de movilidad interviniendo solo en la oferta, sin conocer bien quién se mueve, por qué lo hace y con qué restricciones.

El Mobility Manager y el cambio de paradigma: intervenciones dirigidas, no generalistas

PB: En su experiencia en Bicocca, ¿cómo se traduce concretamente este enfoque? ¿Qué tipos de intervención resultan más eficaces?

MC: Una de las tareas fundamentales del Mobility Manager es estratificar la demanda en función de las necesidades y del sistema de restricciones de cada persona. Se trata de lo que llamo una intervención positivamente discriminatoria: discriminar no en sentido negativo, sino en el sentido de diferenciar las intervenciones según las necesidades efectivas y los consiguientes perfiles de movilidad.

Pongo un ejemplo concreto. Algunas organizaciones han introducido el aparcamiento de pago para empleados: quienes pueden permitírselo siguen usando el coche, mientras que los ingresos financian los abonos de transporte público para quienes más lo necesitan. Es una política que para unos es de concesión y para otros de restricción, pero que responde a un principio de equidad en el uso de los recursos.

No siempre estoy de acuerdo con las políticas generalistas, por dos motivos. El primero: los fondos son limitados, y el riesgo es que una vez agotados, quienes más lo necesitan queden excluidos. El segundo: estas políticas han demostrado, en la práctica, ser menos eficaces. Las personas menos informadas, que a menudo son las que más necesitan apoyo, acaban quedando al margen.

Una comunidad debe coparticipar en la mejora de la movilidad de todos. El Mobility Manager debe cumplir esta función: diferenciar las intervenciones, no distribuirlas de forma indiscriminada.

Elecciones modales: entre hábito y consciencia

PB: Un aspecto particularmente interesante es el trabajo sobre el comportamiento individual. ¿Cómo se interviene en hábitos tan arraigados?

MC: Moverse es un hábito. Como comer y dormir. Son las tres actividades que adquirimos desde pequeños y que nos acompañan a lo largo de todo el ciclo vital. La forma en que nos desplazamos para ir a trabajar funciona como un guion: un script que seguimos de forma automática, y que en un sistema complejo de información no es fácil de modificar.

La investigación sobre comportamientos de viaje, lo que en la literatura se denomina VTBC — Voluntary Travel Behaviour Change — nos dice dos cosas fundamentales. Para cambiar el comportamiento, primero hay que ayudar a la persona a racionalizar sus elecciones de movilidad: comprender las secuencias de desplazamiento, el porqué de determinadas combinaciones modales, verificar si estas son realmente eficaces para alcanzar el objetivo.

Luego se trabaja con sujetos objetivo: personas más predispuestas al cambio, cuyo comportamiento virtuoso puede desencadenar un efecto imitativo. Pero atención: no estamos haciendo publicidad institucional. No basta con decir qué está mal. Se necesitan acciones sistemáticas dentro de un proceso estructurado, de lo contrario se desperdician recursos y se producen intervenciones destinadas al fracaso.

La Novena Hora: cuando el viaje entra en el tiempo de trabajo

PB: Llegamos al corazón de la reflexión: el concepto de la Novena Hora. Una idea que nos resulta especialmente cercana y que da nombre a un proyecto en el que estamos trabajando. ¿Por qué es tan relevante?

MC: La referencia a la Novena Hora es muy acertada. Si el tiempo de trabajo es de media ocho horas, en realidad no son ocho horas. Hay una novena hora — y a menudo mucho más — que se necesita para llegar al lugar de trabajo y volver a casa. Un tiempo que históricamente se ha mantenido separado del horario laboral, pero que en la realidad es parte constitutiva del mismo.

Sabemos, por ejemplo, que nuestros estudiantes en Bicocca tienen una distancia media casa-universidad de 32 kilómetros, y para cubrirla emplean de media una hora y 45 minutos. Por tanto, la jornada de estudio no es de ocho horas: es de más de diez. Si aplicamos el mismo dato a los trabajadores por cuenta ajena, el panorama es análogo.

Una de las tareas del Mobility Manager es hacer que todos los sujetos sean conscientes de que el tiempo de trabajo incluye también el tiempo necesario para llegar al mismo. El INAIL, no por casualidad, ha contractualizado el accidente in itinere: el accidente que se produce en el trayecto casa-trabajo está cubierto por el seguro, porque ese recorrido se considera una extensión del horario laboral. Es una novena hora ya reconocida por el sistema asegurador.

El horario de trabajo no es de ocho horas. Incluye el tiempo para llegar al lugar de trabajo y para volver a casa. La Novena Hora ya está en los cálculos de las decisiones laborales de las personas, aunque no se explicite.

Pero hay un aspecto adicional. Esta novena hora no es necesariamente un tiempo pasivo, de pura utilidad indirecta. Las personas, en las sociedades contemporáneas, realizan cada vez más actividades también durante los desplazamientos. El tiempo de viaje puede ser un tiempo denso, productivo. Y esto cambia la propia naturaleza del desplazamiento al trabajo: de coste a oportunidad, si las condiciones lo permiten.

Responsabilidad a tres niveles: instituciones, organizaciones, individuos

PB: ¿Quién debe hacerse cargo de esta transformación? La responsabilidad es compartida, pero no siempre está clara.

MC: La responsabilización opera a tres niveles distintos. El primero es el institucional: la ley exige el nombramiento de Mobility Managers de área en los municipios de más de 50.000 habitantes y de Mobility Managers empresariales en las organizaciones de más de 100 empleados por unidad local. No es una norma casual: se inserta en un sistema consciente de que la movilidad sistemática tiene consecuencias ambientales, económicas y sociales.

El segundo nivel es el del propio Mobility Manager, que tiene una doble responsabilidad: hacia el Mobility Manager de área, al que debe transmitir los datos de movilidad origen-destino, y hacia su propia organización, a través de la encuesta y las intervenciones de mejora.

El tercer nivel es el individual. Pero aquí la diferencia es fundamental: al individuo hay que ayudarlo, no simplemente responsabilizarlo. Casi todos subestimamos el coste real de la movilidad en vehículo privado a motor y sobreestimamos el del transporte público. Sabemos decir cuánto ha costado un billete de tren, pero difícilmente calculamos el coste efectivo de un desplazamiento en coche, incluyendo amortización, mantenimiento, impuestos y valor del tiempo.

El Mobility Manager tiene una misión de conocimiento: lograr que el individuo sea consciente de sus comportamientos de movilidad y de sus consecuencias, ambientales y socioeconómicas.

El efecto territorio: de las estaciones de bicicletas a la colaboración entre organizaciones

PB: La experiencia de las estaciones de bicicletas en Bicocca es un ejemplo interesante de cómo una intervención infraestructural localizada puede generar efectos a mayor escala.

MC: Nuestro reparto modal muestra aproximadamente un 75% de los desplazamientos realizados en transporte público, un 19% en automóvil privado y el resto en movilidad activa, de la cual la cuota ciclista es contenida, en torno al 5%. Este dato no sorprende: las distancias de procedencia son largas, y la bicicleta como modo exclusivo tiene limitaciones objetivas.

Las estaciones de bicicletas no son una intervención resolutiva de la baja cuota modal ciclista. Son una de las intervenciones posibles para quienes podrían usar la bicicleta — porque viven lo suficientemente cerca — pero no lo hacían por la ausencia de un aparcamiento seguro. La estación de bicicletas ofrece protección, herramientas de mantenimiento y un sistema de tarjeta que permite monitorizar los flujos.

Pero el valor más relevante es el efecto territorial. Cuando inauguramos las estaciones de bicicletas, invitamos a todos los Mobility Managers de las empresas del barrio. En el barrio Bicocca hemos creado una coordinación entre Mobility Managers: intercambiamos buenas prácticas, compartimos conocimientos, reflexionamos sobre intervenciones comunes. Por ejemplo, estamos evaluando la compartición de lanzaderas entre la universidad y las empresas cercanas, para servir todo el flujo del barrio con una única solución.

La movilidad sostenible se consigue mediante acciones de coordinación. Ningún Mobility Manager puede trabajar solo: la coordinación entre organizaciones de una misma área tiene efectos muy positivos.

Un mensaje para los Mobility Managers

La conversación con el profesor Colleoni pone de relieve un punto que, en Wiseair, consideramos central: el Mobility Manager no puede ser una figura de mero cumplimiento normativo. La complejidad de la demanda de movilidad, la necesidad de intervenciones dirigidas y basadas en datos reales, el papel creciente de las coaliciones territoriales: son todos elementos que requieren herramientas avanzadas, visión estratégica y capacidad de generar impacto medible.

Tres puntos quedan grabados de la reflexión del profesor Colleoni.

Primero: conocer la demanda no es una opción, es un prerrequisito. Sin datos granulares sobre la composición, las distancias, las restricciones y los hábitos de la propia población laboral, cualquier intervención corre el riesgo de ser ineficaz o, peor aún, de alimentar desigualdades.

Segundo: la Novena Hora no es un concepto abstracto. Es una realidad que impacta en la productividad, la seguridad y el bienestar de millones de trabajadores. Las empresas que la reconocen y la gestionan estratégicamente tienen una ventaja competitiva concreta en términos de atracción y retención del talento.

Tercero: el trabajo del Mobility Manager no se agota dentro del perímetro empresarial. Las coaliciones territoriales, el intercambio de prácticas y la compartición de recursos entre organizaciones de un mismo territorio son la palanca para pasar de intervenciones aisladas a transformaciones sistémicas.