Mobility Management empresarial: qué funciona, qué no, y las propuestas de 231 Mobility Managers en la encuesta AIIT–ASSTRA

Conversación de Paolo Barbato con Michela Bonera.

Según las mediciones de la Mesa Técnica del MIT sobre Mobility Management de Área, en los municipios observados en 2025 las unidades locales de las empresas con Mobility Manager representan el 41% del total; la cifra sube al 47% en los entes públicos y al 87% en las universidades. La comparación con 2023 muestra un panorama todavía heterogéneo y, sobre todo, con resistencias estructurales.

Para entender qué frena la afirmación concreta de esta figura, me reuní con Michela Bonera, coordinadora del Grupo de Trabajo sobre Mobility Management de AIIT (Asociación Italiana para la Ingeniería del Tráfico y de los Transportes). En 2024, entre las dos mediciones del MIT de 2023 y 2025, el Grupo de Trabajo AIIT sobre Mobility Management, en colaboración con ASSTRA (Asociación Transportes), llevó a cabo una encuesta dirigida a los Mobility Managers empresariales, universitarios y escolares de todo el territorio nacional, con el objetivo de construir un perfil real de la figura, indagar ámbitos de mejora e identificar posibles líneas de intervención. La encuesta recogió 231 respuestas.

Un rol que tarda en arraigar

PB: Las encuestas del MIT muestran que el nombramiento de los Mobility Managers empresariales sigue siendo parcial, sobre todo en las empresas. En 2025 la cuota incluso ha bajado ligeramente respecto a 2023, del 43% al 41%. ¿Qué cuenta la encuesta AIIT sobre este punto?

MB: La comparación entre los distintos tipos de organización es ya de por sí ilustrativa. Las universidades están en el 87%, las administraciones públicas en el 47%, las empresas en el 41%. La obligación de nombramiento, por sí sola, produce resultados muy distintos según el contexto organizativo.

Un elemento que emerge con fuerza de la encuesta tiene que ver con el año del nombramiento: más del 75% de los Mobility Managers de nuestra muestra fueron nombrados a partir de 2020, tras el Decreto Rilancio, que extendió la obligación a las unidades locales con más de 100 empleados en los territorios previstos por la normativa. Esto significa que en muchos casos nos encontramos ante un rol nuevo no solo para la persona nombrada, sino para toda la organización. No hay un modelo consolidado en el que apoyarse. La estructura en torno a la figura aún no existe.

Son aún muchos los Mobility Managers por nombrar. Y pueden existir criticidades de diverso tipo por las que este rol encuentra resistencias para afianzarse a nivel local y nacional.

Quién es el Mobility Manager empresarial hoy

PB: ¿La encuesta devuelve un perfil tipo, o se trata de una figura muy variable de empresa a empresa?

MB: Hay una tendencia bastante clara en el frente formativo. El 74% de los Mobility Managers empresariales de la muestra tiene una titulación universitaria (al menos de primer nivel): es una figura con un nivel de instrucción medio-alto. Más del 50% tiene una titulación en disciplinas STEM. Cuando las organizaciones buscan a quién asignar este rol, se orientan hacia perfiles técnico-científicos.

En el plano del rol empresarial, más del 50% de los Mobility Managers ocupa una posición de responsabilidad: directivo o responsable de oficina, servicio o sector. Es una figura senior, y se entiende por qué: el rol requiere capacidad de coordinación interdisciplinar e interlocución con la dirección.

La heterogeneidad más marcada tiene que ver con el área de procedencia. El 60% de los Mobility Managers empresariales viene del área HSEQ (Salud, Seguridad, Medio Ambiente, Calidad), de Recursos Humanos o del Área Técnica/I+D. Son áreas con una relación natural con las temáticas de la movilidad. Pero esto significa también que en muchas realidades la función es absorbida por quien ya hace otra cosa, sin un mandato dedicado y sin recursos propios.

En cualquier caso, emerge de manera muy clara cómo, a pesar de que la normativa identifica bien las tareas y competencias del Mobility Manager, sigue siendo muy difícil identificar “la figura más adecuada” a la que atribuir también este rol y, aún más difícil, que las empresas — hoy — dediquen a una persona full time a esta función.

Sabe qué hacer, pero no tiene los recursos para hacerlo

PB: En el mismo período en que llevabais a cabo la encuesta AIIT, también nosotros recogíamos datos entre cerca de 100 Mobility Managers participantes en un webinar sobre los PSCL. El 39% declaraba no tener ningún presupuesto dedicado a la movilidad en la empresa, el 41% lo consideraba insuficiente. Solo el 20% lo consideraba suficiente. En el frente del tiempo, el 76% dedicaba menos del 20% de su horario a las actividades de Mobility Management. ¿Vuestros números sobre la satisfacción cuentan la misma historia?

MB: La satisfacción respecto al rol es de 2,7 sobre 5. Y cuando se desagregan las dimensiones, el cuadro se vuelve preciso. Las puntuaciones más bajas se refieren a los recursos económicos disponibles (2,2), al tiempo a dedicar al rol respecto a las otras tareas asignadas (2,4), y a los recursos humanos de apoyo (2,6). Las puntuaciones más altas, en cambio, se refieren a la preparación y formación recibida para el rol (3,3) y a las herramientas y los conocimientos para la redacción del plan de movilidad empresarial (3,5).

El patrón es bastante claro: los Mobility Managers saben lo que tienen que hacer, y han recibido una formación aceptable para hacerlo. No tienen el tiempo, las personas ni los recursos económicos para hacerlo de verdad. A esto se añade una libertad decisional percibida como limitada (2,6) y un nivel de implicación por parte de los directivos que se mantiene bajo (2,8).

Los Mobility Managers Empresariales saben lo que tienen que hacer, pero tienen pocos recursos (personas, tiempo, dinero) a disposición, además de una libertad decisional limitada.

Qué piden los Mobility Managers: red, reconocimiento, recursos

PB: Las respuestas abiertas de la encuesta son las más interesantes, porque cuentan la situación con las palabras de quien trabaja en ello cada día. ¿Cuáles son los temas que emergen con más frecuencia?

MB: En orden de frecuencia, se repiten siete necesidades: compartición y creación de redes entre Mobility Managers, apoyo y coordinación del Mobility Manager di Area, mayor centralidad y reconocimiento del rol, formación y desarrollo de competencias, más recursos de apoyo, posibilidad de ir más allá del cumplimiento normativo, y mayor valor reconocido a la función dentro de la empresa. Después de todo, si el objetivo último es actuar sobre los hábitos de movilidad de las personas, el Mobility Manager por sí solo no puede lograrlo. Es una misión posible solo si se trabaja todos juntos, en la misma dirección.

La petición más recurrente tiene que ver con la red. Los Mobility Managers quieren reunirse, intercambiar experiencias, construir soluciones compartidas para empresas con sedes contiguas. Y piden que el Mobility Manager di Area desempeñe realmente un papel de coordinación, que no se limite a recibir el plan anual sin proporcionar feedback. Una de las respuestas recogidas lo dice explícitamente:

“Lo que veo que falta a menudo es el papel central del Mobility Manager di Area a la hora de poner en sistema las exigencias de las distintas empresas que redactan el plan de movilidad de manera coordinada.”

Sobre el tema del reconocimiento interno, el diagnóstico de los encuestados es directo. Mientras la dirección no sea sensible al tema, las medidas no se aprueban, sobre todo aquellas que requieren presupuesto. Y mientras no se introduzcan requisitos mínimos concretos (horas dedicadas, dotaciones básicas en función del tamaño empresarial), el rol corre el riesgo de quedarse en algo formal:

“Mientras el Mobility Manager siga siendo un ‘nice-to-have’, las iniciativas serán introducidas solo por las empresas más virtuosas.”

Proponer no basta: hace falta intervenir a los niveles correctos

PB: La encuesta no se detiene en el diagnóstico. ¿Qué propuestas concretas emergen?

MB: Las propuestas están organizadas en cuatro niveles de intervención distintos.

A nivel central/ministerial: revisión de las Directrices ministeriales con orientaciones específicas para los distintos tipos de Mobility Manager, definición de estándares mínimos formativos actualizados, mayores recursos para los Mobility Manager di Area y, en el plano regulatorio, un rol más estructurado de la figura: un número mínimo de horas a dedicar a la actividad, una implicación formal en iniciativas empresariales específicas.

A nivel de área: activar redes entre Mobility Managers empresariales en el mismo municipio o ciudad metropolitana, estructurar oficinas dedicadas en las administraciones que tengan capacidad para ello, y compartir información sobre las financiaciones disponibles para las actividades de movilidad.

A nivel de la organización individual: crear comités de dirección sobre la sostenibilidad que incluyan al Mobility Manager junto con otras figuras como el energy manager, incluir el tiempo dedicado en las funciones oficiales, y construir una cultura interna sobre la movilidad de los empleados que no se agote en el plan anual.

A nivel transversal: mecanismos de premio para las organizaciones que producen resultados concretos, desgravaciones fiscales para quienes invierten en medidas de movilidad sostenible, y mejor aplicabilidad del smart procurement para la compra de soluciones avanzadas.

Hay una gran oportunidad por aprovechar: el Programa integrado de intervenciones sobre la movilidad urbana y metropolitana del MASE, de próxima publicación, destinará 500 millones de euros a Ciudades Metropolitanas, Municipios capitales de Ciudad Metropolitana y Municipios capitales de Provincia con una población superior a los 50.000 habitantes. Entre las áreas de intervención financiables figura explícitamente el fortalecimiento del Mobility Management. Es una apertura concreta para colmar algunos de los déficits estructurales que la encuesta ha documentado.

La encuesta AIIT pone el foco en una constatación nítida: el déficit de funcionamiento del Mobility Manager empresarial no es un déficit de competencia, es un déficit de arquitectura. Las personas nombradas saben qué hacer. La estructura a su alrededor aún no está construida.

Una de las observaciones recogidas por el grupo de trabajo lo encuadra en tres palabras: el Mobility Manager como “nice-to-have”. Mientras siga siendo así, las iniciativas dependen de la buena voluntad de las empresas más virtuosas, no de un sistema que las haga ordinarias.

La buena noticia es que la base existe: una generación de Mobility Managers formada, técnicamente preparada, y que pide explícitamente trabajar en red. Los 500 millones del Programa MASE llegan en un momento en el que saber en qué invertir es la parte fácil. Si esos fondos llegan a las estructuras de Mobility Management de Área y se traducen en horas, personas e infraestructuras de coordinación, la próxima medición del MIT podrá documentar un cambio de escala, no otro bienio de estancamiento.