Alas, pedales y People Mover: cómo el Aeropuerto de Bolonia reescribió las reglas del mobility management

Entrevista de Paolo Barbato con Barbara Melotti.

Un aeropuerto no es una empresa como cualquier otra. Es un ecosistema compuesto por decenas de operadores diferentes, con horarios laborales que cubren las 24 horas del día, los siete días de la semana. Handling de tierra, aerolíneas, restauración, seguridad, mantenimiento: cada uno con sus propios contratos, sus propios turnos, sus propios orígenes geográficos. Aplicar el mobility management en un contexto así significa enfrentarse a restricciones operativas que la mayoría de las empresas nunca encuentran.

El Aeropuerto Guglielmo Marconi de Bolonia, el séptimo aeropuerto más grande de Italia por número de pasajeros con aproximadamente 10 millones de tránsitos anuales, situado en el corazón del valle alimentario emiliano y de los distritos industriales automotriz y de packaging, ha construido en pocos años uno de los programas de movilidad sostenible más articulados y medibles del panorama italiano. El proyecto MuoviAMOci, lanzado en 2020 como una iniciativa experimental de transporte integrado MaaS (Mobility as a Service), ha involucrado progresivamente a los aproximadamente 600 empleados del Grupo AdB y a los 2.800 miembros de la comunidad aeroportuaria, para un total de captación de aproximadamente 5.000 personas.

Los números hablan por sí solos: más de 210 toneladas de CO2 ahorradas, 627.877 kilómetros sostenibles registrados, una disminución del 21% de coches en el aparcamiento respecto a 2019 a pesar de un aumento del 20% en la plantilla. Y una cifra que por sí sola cuenta la historia: el porcentaje de empleados abonados al transporte público pasó del 4,72% en 2019 al 27,34% en 2025.

Hablé con Barbara Melotti, Mobility Manager del Aeropuerto de Bolonia, quien también desempeña el papel experimental de Mobility Manager de Zona Aeroportuaria.

El contexto: desafíos y complejidad de un aeropuerto

Paolo Barbato: Barbara, empecemos por el contexto. Un aeropuerto es una realidad compleja por definición. ¿Cuáles fueron los principales desafíos al establecer un programa de mobility management?

Barbara Melotti: El mayor desafío fue diseñar soluciones que funcionaran para perfiles de movilidad muy diferentes. Tenemos empleados que trabajan en turnos nocturnos, cuando el transporte público no opera. Tenemos personal que viene de toda Emilia-Romaña, no solo del área urbana de Bolonia. Y tenemos una comunidad aeroportuaria que incluye decenas de empresas, subconcesionarios, handlers, agencias, proveedores, empresas subcontratadas, muchas de las cuales están por debajo del umbral de 100 empleados y por tanto no tienen su propio Mobility Manager.

Por eso introdujimos la figura del Mobility Manager de Zona Aeroportuaria: un rol puesto a disposición por la sociedad de gestión que permite extender las acciones integradas a las pequeñas y medianas empresas que operan en el recinto aeroportuario. Sin este papel de coordinación, una parte significativa de la comunidad habría quedado excluida.

El proyecto MuoviAMOci: un modelo innovador de welfare

Paolo Barbato: El proyecto MuoviAMOci está en el centro de vuestra estrategia y nació como un verdadero modelo innovador de welfare. ¿Puede contarnos cómo funciona?

Barbara Melotti: MuoviAMOci es un proyecto experimental de transporte integrado basado en los principios del MaaS. La idea subyacente es ofrecer un abono de viaje anual único y personalizable que combina diferentes modos de transporte: autobuses urbanos y suburbanos, servicio ferroviario metropolitano y regional mediante la fórmula “Mi Muovo anche in Città”, People Mover, car sharing eléctrico con Corrente, bike sharing, y más recientemente un bono de taxi a través de la app regional RogER.

La suscripción se financió inicialmente a través de la convocatoria ministerial #Conciliamo, donde quedamos en el puesto veinticuatro de más de 600 participantes. Gracias a esa financiación, el coste para los empleados del Grupo se redujo a 10 euros al mes. Tras finalizar la financiación, la empresa siguió subvencionando fuertemente el coste, situándolo en aproximadamente 18 euros al mes. El 85% de los abonados elige la combinación People Mover más red urbana TPER, el 13% añade el tren regional, y el 2% opta por el car sharing eléctrico.

Todos los actores participaron en la implementación: TPER para el transporte público y car sharing, Marconi Express para el People Mover, el Ayuntamiento y la Ciudad Metropolitana, la Región Emilia-Romaña y la agencia de movilidad SRM. Este es un punto importante: el MaaS no surge de una acción unilateral de la empresa, sino de un trabajo de coordinación con todo el sistema de transporte territorial.

La solución para los turnos nocturnos

Paolo Barbato: Un aspecto que me llamó la atención es la solución para los turnos nocturnos. ¿Cómo abordaron el problema de la cobertura durante las horas no cubiertas por el transporte público?

Barbara Melotti: Fue un paso fundamental. La necesidad de los trabajadores por turnos que empiezan o terminan su jornada cuando el transporte público no funciona nos llevó a incluir el car sharing eléctrico free-floating de Corrente en la suscripción MaaS. Negociamos una ventana gratuita de 2 a 4 de la madrugada de ida y vuelta al aeropuerto, que se suma a los 20 minutos mensuales incluidos en la suscripción básica y a la opción mensual de 5 horas. Disponemos de 12 plazas de aparcamiento dedicadas en la Wait Zone.

También activamos el mecanismo de Drive Back: cuando se acumulan demasiados vehículos de car sharing en el aeropuerto, enviamos un cupón por correo electrónico a los abonados de la comunidad aeroportuaria para devolver los coches hacia la ciudad con un 99% de descuento. El operador redistribuye la flota, el empleado viaja prácticamente gratis. Es un mecanismo mutuamente beneficioso que funciona porque es concretamente ventajoso para ambas partes.

La estrategia ciclista y la certificación FIAB Gold

Paolo Barbato: Hablemos de la estrategia ciclista. El aeropuerto está a solo 6 km del centro de la ciudad y habéis obtenido la certificación FIAB Bike Friendly de nivel Gold. ¿Qué hay detrás de este logro?

Barbara Melotti: Una inversión sistemática en infraestructura y servicios. Construimos la BLQ Bike Station bajo la estación de Marconi Express, con una zona de aparcamiento segura, videovigilancia conectada con la policía de fronteras, un hub de bike sharing con Ridemovi y Corrente, anclajes para recarga gratuita de e-bikes y patinetes, y vestuarios con duchas y taquillas. Creamos carriles bici dedicados para un acceso seguro y estamos contribuyendo a la conexión con el corredor EUROVELO 7 “Ruta del Sol”, con un carril ciclopeatonal actualmente en construcción.

Gracias al acuerdo de Mobility Management con el Ayuntamiento de Bolonia, los desplazamientos en bicicleta de casa al trabajo certificados mediante una app dan derecho a los empleados a un reembolso de 0,20 euros por kilómetro, hasta un máximo de 50 euros al mes. En 2025, 60 empleados pedalearon 27.671 km para llegar al trabajo, lo que corresponde a aproximadamente 10 toneladas de CO2 evitadas. Con el proyecto MIMOSA, también obtuvimos 30 bicicletas de pedaleo asistido en préstamo de la Región para uso operativo y desplazamiento casa-trabajo. La certificación Gold es el reconocimiento de un sistema que cubre todas las áreas funcionales: infraestructura, servicios, coordinación, comunicación.

Medir el impacto

Paolo Barbato: ¿Cómo miden el impacto global del programa?

Barbara Melotti: La medición es un pilar de nuestro enfoque. Activamos una aplicación para smartphone que permite a los empleados registrar el impacto sostenible de sus desplazamientos casa-trabajo en términos de CO2. La plataforma rastrea todos los viajes sostenibles, desde el carpooling al transporte público, de la bicicleta al teletrabajo, y muestra el ahorro en términos económicos y medioambientales.

Durante el período 2023-2025, los números han crecido de forma constante: 210.508 kg de CO2 ahorrados y 627.877 kilómetros sostenibles, con una media de 765 kg de CO2 ahorrados por empleado en 2025. El bike sharing generó más de 25.000 viajes para 85.196 km y 30 toneladas de CO2 ahorradas. El car sharing eléctrico totalizó 12.108 viajes para 249.551 km, con 33 toneladas de CO2 evitadas. En conjunto, las iniciativas han reducido el uso del vehículo privado para llegar al aeropuerto en un 30% respecto a 2019.

Gamificación y recompensas

Paolo Barbato: También habéis introducido elementos de gamificación y recompensa. ¿Cuánto importan a la hora de cambiar comportamientos?

Barbara Melotti: La gamificación es una excelente herramienta de promoción interna y engagement. La app funciona con un mecanismo de retos y recompensas que ayuda a mantener la atención y crear un sentido de comunidad en torno al tema de la movilidad. Organizamos Bike to Work Day, Mobility Day, acciones periódicas y estacionales para motivar a los empleados.

Sin embargo, es importante ser honestos: la gamificación por sí sola no cambia el comportamiento de forma estructural. Funciona como palanca de activación y mantenimiento, pero solo si en la base existen alternativas de movilidad concretamente válidas y una conveniencia objetiva. Si el abono integrado no costara 15 euros al mes, si el People Mover no conectara la estación con el aeropuerto en 7 minutos, si no hubiera car sharing nocturno para los trabajadores por turnos, ningún ranking ni reto de puntos produciría resultados duraderos. La gamificación amplifica lo que ya funciona, no lo sustituye.

Próximos pasos

Paolo Barbato: Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los próximos pasos del proyecto?

Barbara Melotti: Estamos trabajando en varios frentes. En el lado de la infraestructura, el proyecto más significativo es el carril ciclopeatonal que conectará el aeropuerto con el corredor EUROVELO 7 “Ruta del Sol”, la ruta ciclista europea que recorre desde el Cabo Norte hasta Malta a lo largo de 7.409 km. El carril está en construcción y responde a una necesidad específica: conectar el aeropuerto con la ciudad de una manera completamente neutra en carbono, ofreciendo una alternativa concreta tanto para los desplazamientos casa-trabajo como para la creciente demanda de ciclismo urbano y cicloturismo. El paquete MaaS ya se ha extendido a los viajes en taxi y en el futuro también podría replicarse para los pasajeros, no solo para los empleados. Y hay un aspecto que considero estratégico: la difusión y polinización cruzada en toda la comunidad aeroportuaria, promoviendo una cultura de movilidad activa y sostenible que también involucre a las empresas más pequeñas a través del rol del Mobility Manager de Zona.

La experiencia del Aeropuerto de Bolonia demuestra un principio que considero fundamental: el mobility management funciona cuando la infraestructura precede a la comunicación. Barbara Melotti y su equipo no pidieron a los empleados que cambiaran de comportamiento como un acto de fe. Primero construyeron las condiciones para que el cambio fuera concretamente posible y conveniente: carriles bici seguros, abonos integrados a un coste accesible, car sharing nocturno para los trabajadores por turnos, vestuarios y estaciones de recarga. Solo entonces activaron la palanca de incentivos y engagement.

La figura del Mobility Manager de Zona Aeroportuaria es una innovación organizativa que merece una reflexión más amplia. La idea de un sujeto que coordina las políticas de movilidad en nombre de todo un ecosistema de empresas, muchas de las cuales son demasiado pequeñas para tener su propio representante, es exactamente el tipo de enfoque que puede ser replicado en distritos industriales, áreas industriales y hubs logísticos.

Es un modelo que avanza en la dirección de lo que en Wiseair llamamos Coaliciones Territoriales de Mobility Managers: agregaciones estructuradas de profesionales que, yendo más allá de los límites de las empresas individuales, construyen una masa crítica suficiente para dialogar con la administración pública e influir en las políticas de movilidad locales.

El paso del 4,72% al 27,34% de abonados en seis años, combinado con la disminución del 21% de coches en el aparcamiento a pesar de un crecimiento del 20% en los empleados, es quizás la cifra más elocuente de toda la entrevista. Confirma que no se necesitan revoluciones: lo que se necesitan son sistemas coherentes, infraestructura que anticipe la demanda, datos fiables para medir el progreso y la paciencia para construir resultados año tras año.